Netflix business model

Quel est le Business Model de Netflix ?

Netflix est un business model basé sur l’abonnement qui gagne de l’argent grâce à trois formules simples : basic, standard et premium, donnant accès à des séries, des films et des émissions en streaming. La société est rentable, mais elle fonctionne avec des flux de trésorerie négatifs en raison des paiements initiaux effectués pour les licences de contenu et la production de contenu original.

pdf du business model canvas de l'entreprise Netflix
Télécharger le PDF du Business Model Canvas de Netflix

Un regard sur le modèle économique de Netflix

Netflix est en train de changer la façon dont nous consommons les médias traditionnels. Grâce à des séries comme Stranger Things, Narcos et Black Mirror, Netflix a pu devenir un titan de l’industrie des médias, avec plus de cent cinquante mille membres dans le monde.

Avec trois formules d’abonnement simples (basique, standard et premium) allant de 8,99 à 17,99€ , Netflix a réussi à devenir une licorne multimilliardaire avec plus de cent cinquante milliards de dollars au moment de la rédaction de cet article.

Netflix n’a pas connu le succès du jour au lendemain

Comme toute start-up, Netflix a aussi son mythe fondateur. L’histoire raconte que le fondateur et PDG de Netflix, Reed Hastings, a raconté comment l’idée de Netflix est née :

“La genèse de Netflix remonte à 1997, lorsque j’ai reçu des frais de retard d’environ 40 dollars pour Apollo 13. Je me souviens de ces frais parce que j’en étais gêné. C’était à l’époque de la VHS, et cela m’a fait penser qu’il y avait un gros marché.

J’ai donc commencé à étudier la possibilité de créer une entreprise de location de films par correspondance. Je ne connaissais pas les DVD, et puis un ami m’a dit qu’ils arrivaient. Je me suis précipité chez Tower Records à Santa Cruz, en Californie, et je me suis envoyé des CD par la poste, juste un disque dans une enveloppe. Les 24 heures ont été longues jusqu’à ce que le courrier arrive chez moi, je l’ai ouvert et il était en parfait état. C’était un grand moment d’excitation.

C’était en 1997, et il reste encore beaucoup de chemin à parcourir avant que Netflix n’atteigne sa taille et son expansion internationale, que l’on peut dater de 2017.”

Comment fonctionne le business model de Netflix ? Un simple abonnement suffit

Comme l’explique le rapport annuel de Netflix :

“Notre modèle économique est basé sur l’abonnement, par opposition à un modèle générant des revenus au niveau d’un titre spécifique. Par conséquent, les actifs de contenu, sous licence et produits, sont revus globalement au niveau du secteur opérationnel lorsqu’un événement ou un changement de circonstances indique un changement dans l’utilité attendue.”

Avec un simple emballage et trois abonnements (basic, standard et premium), vous pouvez obtenir le streaming de toutes les séries, films et émissions disponibles dans la bibliothèque Netflix.

Actuellement, les prix des abonnements varient d’un plan de base de 8,99€ à un plan premium de 17,99€.

Les secteurs d’activité sont les parties de l’entreprise qui ont une logique financière différente et nécessitent donc une stratégie distincte. Si l’on considère la situation globale, on constate que Netflix compte plus de 117 000 abonnés dans le monde.

Business Model Netflix Pdf

L’entreprise compte trois secteurs d’activité :

Le streaming domestique : revenus provenant des frais d’adhésion mensuels pour des services consistant uniquement en du contenu en streaming pour nos membres aux États-Unis.

Le streaming international : revenus provenant des frais d’adhésion mensuels pour des services consistant uniquement à diffuser du contenu en continu à nos membres en dehors des États-Unis.

et DVD national : revenus provenant des cotisations mensuelles pour des services consistant uniquement en des DVD par courrier.

Plongeons un peu dans les chiffres de chacun de ces segments pour comprendre la logique financière qui les sous-tend et voir également quelle est la stratégie de Netflix pour l’avenir.

Explication des données financières de Netflix sur le streaming domestique

D’après les chiffres ci-dessus, vous pouvez voir comment le nombre total de membres de Netflix aux États-Unis est passé de 44 738 en 2015 à 54 750. Cette croissance a également signifié une augmentation des coûts.

Comme l’explique le rapport annuel de Netflix :

“L’augmentation du coût des revenus du streaming domestique est principalement due à une augmentation de 335,4 millions de dollars des dépenses de contenu liées à notre contenu de streaming existant et nouveau, y compris plus de programmation exclusive et originale.”

Un aspect intéressant à regarder est la marge sur coût variable. En bref, il s’agit des revenus moins tous les coûts variables (les coûts qui varient en fonction de la production).

Ce concept est essentiel pour évaluer le succès financier de produits spécifiques. Dans ce cas, vous pouvez voir que la marge sur coûts variables était de 37 % en 2017.

Pris isolément, ce chiffre est relativement important. Au lieu de cela, si nous le comparons aux autres segments de l’entreprise, nous pouvons avoir un aperçu de ce qui réussit le mieux (du moins à court terme) sur le plan financier.

Les finances de Netflix International Streaming expliquées

Le segment international est devenu presque aussi important que le segment international à partir de 2017. En effet, avec plus de 5 milliards de dollars de revenus, celui-ci a connu une croissance de plus en plus rapide grâce aussi au plan d’expansion internationale que Netflix a commencé en 2015.

Comme vous pouvez le remarquer dans ce cas aussi les dépenses sont très élevées. Comme le précise le rapport annuel de Netflix :

“L’augmentation du coût des revenus à l’international est principalement due à une augmentation de 998,5 millions de dollars des dépenses de contenu liées à notre contenu de streaming existant et nouveau, y compris plus de programmation exclusive et originale. Les autres coûts ont augmenté de 132,5 millions de dollars, principalement en raison de l’augmentation de nos dépenses de diffusion en continu, des coûts associés à nos centres d’appels du service clientèle et des frais de traitement des paiements, tous entraînés par la croissance de notre base de membres, partiellement compensés par les diminutions résultant des fluctuations des taux de change.”

En fait, si nous regardons la marge de contribution, nous pouvons voir comment en 2017, elle était positive de 4%, alors qu’elle était négative en 2016.

À partir de maintenant, il s’agit d’un processus normal. En fait, là où Netflix a déjà consolidé sa présence aux États-Unis, avec l’expansion internationale, la société investit des ressources pour gagner en traction dans de nouveaux pays.

La concurrence internationale n’est pas aussi facile qu’on pourrait le croire. En effet, si l’on tient compte du fait que Netflix est une société de médias, pénétrer un nouveau marché n’est pas seulement une question de distribution, mais aussi de compréhension des différences culturelles dans leur programmation.

Comme le précise Tech Crunch :

“Lorsque vous regardez le contenu [de Netflix] dans les pays asiatiques, il est nettement inférieur”, a déclaré Aravind Venugopal, vice-président de Media Partners Asia, basé à Singapour, dans une interview à TechCrunch. “Il n’a tout simplement pas la quantité de contenu local que certains des concurrents [du streaming et de la télévision payante] ont.”

Qu’en est-il de la partie la plus ancienne de l’entreprise ? Le segment des DVD.

Tout a commencé avec le modèle économique de la location payante de DVD.

“Aujourd’hui, nous considérons comme acquis le modèle commercial à la demande de Netflix. Pourtant, à l’époque, on ne pouvait avoir des films “à la demande” qu’avec le modèle économique de la location payante. Avec l’évolution de la technologie, le modèle à la demande a également été possible pour les entreprises de médias.”

L’aspect intéressant des finances est que le segment DVD a une marge de contribution très élevée.

En fait, des trois parties (domestique, international et DVD), il semble le plus rentable. Certes, il ne représente qu’une petite fraction des revenus globaux. Mais à ce jour, c’est un segment rentable.

Quel type de dépenses Netflix engage-t-il pour ce segment ?

Les coûts des revenus du segment DVD domestique sont principalement constitués des dépenses de livraison, telles que les coûts d’emballage et d’affranchissement, les dépenses de contenu et les autres dépenses associées à nos centres de traitement des DVD et de service à la clientèle. Le nombre d’adhésions à notre offre de DVD par courrier est en baisse, et nous prévoyons que cette baisse va se poursuivre.

Ok, ce n’est pas une activité passionnante. Pourtant, c’est là que tout a commencé.

Netflix est-il rentable ?

Netflix est une entreprise rentable. Elle a généré plus de 1,2 milliard de dollars en 2018, soit une augmentation de 116 % par rapport à 2017, principalement grâce à une croissance substantielle des adhésions payantes. Cependant, Netflix a des flux de trésorerie négatifs car elle investit massivement dans les accords de licence de contenu et les contenus originaux.

Flux de trésorerie négatifs de Netflix entreprise et structure de coûts.

Comme le soulignent ses états financiers :

“Nos flux de trésorerie provenant de nos activités d’exploitation ont été négatifs au cours de chacune des quatre dernières années, principalement en raison de notre décision d’augmenter la quantité de contenu original en streaming disponible sur notre service.

Par conséquent, la société doit investir d’importantes sommes d’argent en amont pour développer le contenu original de Netflix.”

Pour comprendre pourquoi le Business Model de Netflix fonctionne également avec des flux de trésorerie négatifs, nous devons examiner la structure de coûts de Netflix :

“Nous acquérons, accordons des licences et produisons du contenu, y compris des programmes originaux, afin d’offrir à nos membres un visionnage illimité de séries télévisées et de films. Les licences de contenu sont accordées pour un montant fixe et des fenêtres de disponibilité spécifiques. Les conditions de paiement pour certaines licences de contenu et la production de contenu nécessitent davantage de paiements en espèces initiaux par rapport à la charge d’amortissement. Les paiements pour le contenu, y compris les ajouts aux actifs de diffusion en continu et les changements dans les passifs connexes, sont classés dans le poste ” Liquidités nettes utilisées dans les activités d’exploitation ” dans les états consolidés des flux de trésorerie.”

Business Model Netflix PDF

Que pouvons-nous apprendre du Business Model de Netflix ?

 Pour une entreprise qui a démarré en 1997 sous la forme d’un site web proposant 925 titres à louer selon un modèle traditionnel de paiement à la location ; une entreprise qui, en 2000, s’est proposée à Blockbuster pour 50 millions de dollars et qui vaut aujourd’hui plus de cent cinquante milliards de dollars. Que pouvons-nous en apprendre ?  

La modélisation d’entreprise ne concerne pas seulement la façon dont vous monétisez

Il existe une idée fausse dans le monde des affaires, selon laquelle un modèle d’entreprise est considéré comme une stratégie de monétisation. Un business model englobe également une stratégie de monétisation, mais c’est bien plus que cela. Il s’agit de la façon dont vous monétisez votre entreprise.

Il s’agit de la manière dont vous mettez votre produit ou service à la disposition d’un public.

Il s’agit de la valeur que vous créez non seulement pour votre entreprise mais aussi pour plusieurs parties prenantes. En fait, selon moi, plus un modèle d’entreprise crée de la valeur pour plusieurs acteurs, plus il sera en mesure de créer un écosystème qui aidera l’organisation à se développer.

Au final, l’organisation et l’échelle ne sont que le résultat de cet écosystème. Cela s’applique également à Netflix. L’examen des données financières est un bon point de départ. Mais Netflix n’est pas seulement un fournisseur de médias par abonnement. Netflix c’est aussi basé sur le concept de l’on-demand. C’est une société de production de médias.

C’est une marque qui, dans l’esprit de ses abonnés, peut signifier plusieurs choses. En fait, parmi les plus de cent mille abonnés, certaines tribus se rassemblent autour de la série Netflix qui est devenue le symbole de notre génération.

Nous aimons appeler les choses “innovantes”. Ce qui est nouveau, ce n’est pas le modèle économique mais son application

Le premier aspect critique des modèles commerciaux est que nous aimons tellement le mot “innovant” que nous avons tendance à appeler tout ce que nous voyons comme tel. En réalité, dans la plupart des cas, il s’agit simplement de prendre un ancien modèle d’entreprise et de l’appliquer à un nouveau secteur.

Tout comme la roue, inventée en Mésopotamie il y a plus de cinq mille ans, il nous a fallu bien plus d’un millier d’années pour l’intégrer au fond des bagages. En fait, les premiers bagages à roulettes pourraient remonter aux années 1970.

En d’autres termes, dans le monde des affaires comme dans tout autre domaine de la vie, ce qui est difficile, ce n’est pas la découverte d’un nouveau modèle commercial, mais l’application d’un modèle commercial qui a toujours existé à de nouvelles industries.

Le business model de l’abonnement est utilisé depuis des décennies par les journaux, magazines et revues universitaires traditionnels.

Au fur et à mesure que la technologie évolue, les anciens modèles commerciaux deviennent viables pour les nouvelles industries.

Un aspect intéressant que vous remarquerez si vous allez sur le blog de Netflix est que la pièce éditoriale la plus critique est le Netflix ISP Speed Index, un rapport mensuel qui fournit des mises à jour sur les fournisseurs d’accès Internet (FAI) qui offrent la meilleure expérience de streaming Netflix en primetime.

Des entreprises comme Netflix, ou d’autres géants de la technologie comme Google, Amazon, Facebook et Microsoft, sont strictement liées aux progrès technologiques que nous avons réalisés en tant qu’humanité. Imaginez que vous ayez une mauvaise connexion internet.

Payeriez-vous ne serait-ce qu’un dollar pour un abonnement à Netflix ? Bien sûr, vous ne le feriez pas. Ainsi, à mesure que la technologie évolue, les modèles économiques d’entreprises comme Netflix dépendent de la vitesse à laquelle la technologie a progressé. Si Internet n’avait pas fait boule de neige, Netflix serait encore une société de location de DVD.

Pourquoi ? Le modèle économique à la demande est possible grâce à la vitesse à laquelle l’infrastructure Internet peut se déplacer aujourd’hui.

La puissance du modèle économique à la demande et l’ “Uberisation” de l’économie des services

Dans le monde numérique, l’économie à la demande domine le monde des affaires. L'”Ubérisation” des services consiste à offrir plus d’options sur la façon de consommer quelque chose.

Dans le cas de Netflix, l’abonné bénéficie d’une plus grande flexibilité et d’une plus grande possibilité de choisir ce qu’il veut regarder. Pendant des années, la télévision nous a habitués à des horaires rigides. Cela fonctionnait dans les années où les grandes entreprises avec des horaires stricts étaient la norme.

Au contraire, avec l’essor du nomadisme numérique et des travailleurs indépendants, nos habitudes et notre façon de consommer les médias ont radicalement changé. Dans ce scénario, le service à la demande est devenu un modèle économique dominant dans l’industrie des médias.

Dans ce cas également, ce qui semble être un modèle économique innovant ne l’est pas. En fait, une fois encore, ce qui est innovant, c’est son application. En fait, lorsque Netflix a commencé à louer des DVD sur son site Web en 1997, il travaillait déjà sur les prémisses du modèle commercial à la demande.

Toutefois, lorsque le web a évolué et que le streaming est devenu viable, Netflix a commencé à appliquer le modèle à la demande sur sa plate-forme.

Le modèle à la demande et le modèle d’abonnement

Ce qui fait la force d’un modèle commercial, c’est le mélange de plusieurs ingrédients. Dans le cas de Netflix, le modèle commercial à la demande, associé à un simple abonnement appliqué à l’industrie traditionnelle des médias, l’a rendu incroyablement efficace.

Le Business model de l’abonnement peut évoluer

Netflix a prouvé que le modèle économique de l’abonnement pouvait se développer. Toutefois, cela ne se fait pas du jour au lendemain. Si l’on examine l’expansion internationale de Netflix, on constate qu’elle n’a commencé à se développer en dehors des États-Unis qu’en 2010. 

Et ce n’est qu’en 2016 qu’il a été lancé au niveau mondial. Ce n’est pas un hasard. Le modèle économique de l’abonnement nécessite beaucoup de ressources financières.

Le Business Model de l’abonnement nécessite d’énormes investissements

“Nous acquérons, accordons des licences et produisons des contenus, y compris des programmes originaux, afin d’offrir à nos membres le visionnage illimité d’émissions de télévision et de films.”

C’est ce qui a été précisé dans le rapport annuel de Netflix pour 2018. En fait, à ce stade, Netflix est autant une société de production de médias qu’un fournisseur de services :

“Au 31 décembre 2018, les obligations en matière de contenu en continu étaient constituées de 4,7 milliards de dollars inclus dans les ” Passifs de contenu courant ” et de 3,8 milliards de dollars de ” Passifs de contenu non courant ” dans les bilans consolidés et de 10,8 milliards de dollars d’obligations qui ne sont pas reflétées dans les bilans consolidés car elles ne répondaient pas alors aux critères de comptabilisation.

Les obligations de contenu en streaming ont augmenté de 1,6 milliard de dollars, passant de 17,7 milliards de dollars au 31 décembre 2017 à 19,3 milliards de dollars au 31 décembre 2018, principalement en raison des engagements pluriannuels associés à l’expansion continue de notre programmation exclusive et originale.

Les obligations relatives au contenu en continu comprennent les montants liés à l’acquisition, à l’octroi de licences et à la production de contenu en continu. Une obligation pour la production de contenu comprend des engagements non résiliables en vertu de contrats de talents créatifs et d’emploi et d’autres engagements liés à la production. Une obligation pour l’acquisition et l’octroi de licences de contenu est encourue au moment où nous concluons un accord pour obtenir des titres futurs. Dès qu’un titre devient disponible, un passif de contenu est enregistré dans les bilans consolidés. Certains accords comprennent l’obligation d’accorder des licences pour des titres futurs inconnus, dont la quantité finale et/ou les frais ne peuvent pas encore être déterminés à la date du rapport. Les accords traditionnels de production de films, ou certains accords de licence de séries télévisées dont le nombre de saisons à diffuser est inconnu, sont des exemples de ce type d’accords. Le tableau des obligations contractuelles ci-dessus ne comprend pas d’obligation estimée pour les titres futurs inconnus, dont le paiement pourrait varier de moins d’un an à plus de cinq ans. Cependant, ces obligations inconnues devraient être significatives et nous pensons qu’elles pourraient inclure environ 2 à 5 milliards de dollars au cours des trois prochaines années, les paiements de la grande majorité de ces montants devant intervenir après les douze prochains mois. La fourchette ci-dessus est basée sur des jugements considérables de la direction et les montants réels peuvent différer. Une fois que nous connaissons le titre que nous recevons et les droits de licence, nous incluons le montant dans le tableau des obligations contractuelles ci-dessus.” 

Nous aimons tous la logique et l’évolutivité du modèle économique de l’abonnement. Vous créez un produit ou un service, les gens s’y inscrivent, et vous gagnez de l’argent chaque mois, de façon régulière. Pourtant, ce n’est pas le cas.

Lorsque vous proposez un abonnement, le prix ne sera jamais bas. Au contraire, vous aurez besoin d’un soutien continu, de développement, de nouvelles idées et de moyens pour vous assurer que vos abonnés restent le plus longtemps possible.

En fait, ce n’est que lorsque vous serez en mesure d’avoir un coût d’acquisition des clients (CAC) bien inférieur à la valeur à vie de vos clients (CLV) que votre activité deviendra viable.

Cependant, cela est plus facile à dire qu’à faire. En effet, l’entonnoir de vente d’un modèle par abonnement est beaucoup plus long que celui d’une entreprise qui vend un produit ou un service unique.

Cela se reflète dans les états financiers de Netflix comme dans ceux de nombreuses autres entreprises qui fonctionnent selon la logique du modèle d’entreprise par abonnement.

Points essentiels à retenir

  • Netflix, qui était à l’origine un site de location de DVD en 1997, est devenu une société dont la capitalisation boursière dépasse les cent cinquante milliards de dollars. Aujourd’hui, Netflix est devenu un acteur majeur de l’industrie des médias, et il investit des milliards de dollars dans la production et le développement de séries télévisées qui sont devenues un symbole pour des millions de personnes dans le monde.
  • Dans le même temps, l’expansion internationale coûte des milliards de dollars à Netflix, et le modèle économique basé sur l’abonnement nécessite des investissements continus pour que des millions de personnes continuent à payer leur abonnement mensuel. L’industrie du SaaS s’étant emparée du monde de la technologie, beaucoup considèrent comme acquis le fait qu’un modèle économique basé sur l’abonnement est toujours logique.
  • En réalité, comme nous l’avons vu dans l’étude de cas Netflix, il lui a fallu treize ans pour commencer à se développer en dehors des États-Unis. Et ce n’est qu’en 2016, après presque vingt ans, que Netflix a pu atteindre l’Asie.

Reçois tous les mois les meilleurs TIPS Business et des business models innovants !
Inscris-toi gratuitement à notre MOJO Letter 💌


Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close