Modèle économique d’Airbus : analyse stratégique et évolution 2025

Le modèle économique d’Airbus repose sur quatre piliers stratégiques : l’aviation commerciale (70% des revenus), les hélicoptères, la défense et l’espace. Cette architecture diversifiée permet au constructeur européen de maintenir sa résilience face aux fluctuations sectorielles. Historiquement centré sur la vente d’avions, Airbus a profondément transformé son approche commerciale depuis 2011, évoluant vers un modèle hybride produits-services. La valorisation des données générées par ses appareils, notamment via la plateforme Skywise, constitue désormais un levier de croissance majeur.

La création de valeur s’articule autour de cycles longs de développement (5-7 ans) compensés par des services à forte marge sur 20-30 ans d’exploitation des appareils. Ce positionnement B2B privilégie les relations durables avec les compagnies aériennes, agences gouvernementales et opérateurs de défense. Le constructeur se différencie de Boeing par son approche européenne collaborative et sa stratégie de gamme cohérente.

La décarbonisation représente aujourd’hui un pivot stratégique fondamental. Le programme ZEROe visant l’avion à hydrogène d’ici 2035 illustre comment les impératifs environnementaux restructurent profondément le business model d’Airbus. Cette transformation est soutenue par un investissement annuel en R&D de 3 milliards d’euros, orienté vers les technologies vertes et l’efficience opérationnelle.

L’analyse SWOT révèle que la force du modèle réside dans sa diversification géographique et sectorielle, tandis que ses vulnérabilités concernent principalement la chaîne d’approvisionnement mondiale. Les défis géopolitiques et l’émergence de concurrents comme COMAC poussent Airbus à accélérer sa transformation vers un écosystème intégré de solutions aérospatiales, où la donnée et la durabilité deviennent les nouveaux moteurs de rentabilité.

Fondements et évolution du modèle économique d’Airbus

Le modèle économique d’Airbus s’est amplement transformé au fil des décennies, passant d’un consortium politique européen à un leader mondial intégré de l’aérospatiale. Voyons comment cette évolution s’est construite.

Les origines du consortium européen Airbus (1970-2000)

Né en 1970 d’une volonté politique franco-allemande de créer un contrepoids européen à la domination américaine dans l’aviation civile, le consortium Airbus Industrie réunissait initialement Aérospatiale (France) et Deutsche Airbus (Allemagne). Cette collaboration s’est peu à peu élargie avec l’intégration de CASA (Espagne) et British Aerospace, établissant un modèle économique fondé sur le partage des risques industriels et financiers entre nations européennes, permettant ainsi le développement d’une gamme d’avions innovants comme l’A300, premier gros-porteur bicouloir à deux moteurs.

Transitions stratégiques majeures et restructurations (2000-2024)

La transformation d’Airbus d’un consortium à une entreprise intégrée mondiale s’est opérée à travers plusieurs moments pivots stratégiques :

• 2000 : Fusion d’Aérospatiale-Matra, DASA et CASA pour former EADS (European Aeronautic Defence and Space Company)
• 2001 : Transformation d’Airbus en société intégrée, abandonnant la structure de GIE (Groupement d’Intérêt Économique)
• 2006 : Lancement du plan Power8 pour réduire les coûts et rationaliser la production
• 2011 : Révolution stratégique avec l’évolution vers un modèle axé sur les services à forte valeur ajoutée
• 2014 : Restructuration majeure et renommage d’EADS en Airbus Group
• 2017 : Simplification de la structure avec fusion des divisions Airbus Commercial Aircraft, Airbus Defence and Space et Airbus Helicopters
• 2019 : Lancement de la stratégie de décarbonisation comme pilier fondamental du modèle économique
• 2021-2024 : Accélération de la transformation digitale et renforcement du modèle serviciel post-pandémie

L’écosystème Airbus : de la fabrication aux services

mindmap
    root((Écosystème<br>Airbus))
        ::icon(fa fa-plane)
        Fabrication d'avions
            ::icon(fa fa-industry)
            Aviation commerciale
                A220/A320/A330/A350/A380
            Aviation militaire
                A400M/Eurofighter
            Hélicoptères
                H125/H160/H225
        Services
            ::icon(fa fa-cogs)
            Maintenance et réparation
            Formation des équipages
            Skywise (plateforme de données)
            Modifications et mises à niveau
            Support technique 24/7
        Espace
            ::icon(fa fa-rocket)
            Satellites de télécommunication
            Observation de la Terre
            Ariane (lanceurs)
            Exploration spatiale
        Défense
            ::icon(fa fa-shield)
            Systèmes aériens
            Systèmes terrestres
            Cybersécurité
            Renseignement
        Innovation
            ::icon(fa fa-lightbulb)
            R&D (3 milliards €/an)
            Acubed (Silicon Valley)
            Projets ZEROe (hydrogène)
            UpNext (démonstrateurs)
        Partenaires stratégiques
            ::icon(fa fa-handshake)
            Fournisseurs (tier 1/2/3)
            Compagnies aériennes
            Agences spatiales
            Gouvernements
            Universités/centres recherche

L’écosystème Airbus a amplement évolué depuis ses débuts, passant d’un simple constructeur d’avions à un fournisseur intégré de solutions aérospatiales. Cette mutation s’illustre par la diversification vers les services à haute valeur ajoutée, comme la plateforme Skywise qui exploite les données des avions pour optimiser les opérations des compagnies aériennes, ou encore le développement de solutions de mobilité urbaine avec Airbus Urban Mobility. Vous découvrirez que cette transformation a permis à Airbus de créer de nouvelles sources de revenus récurrents et de renforcer ses relations avec ses clients au-delà de la simple vente d’appareils.

Architecture du modèle économique actuel d’Airbus

En 2025, la structure organisationnelle d’Airbus se présente comme un édifice avec soin équilibré, conçu pour maximiser la résilience et la création de valeur à long terme.

Les quatre piliers du groupe : aviation commerciale, défense, espace et hélicoptères

Chaque division d’Airbus possède son propre positionnement stratégique et contribue différemment à la solidité globale du groupe, créant ainsi un portefeuille diversifié qui permet d’absorber les cycles économiques sectoriels. L’aviation commerciale reste le moteur principal de croissance avec sa gamme complète d’appareils, tandis que les activités de défense offrent une stabilité précieuse grâce aux contrats gouvernementaux à long terme.

Sources de revenus et répartition par segment d’activité

Le modèle économique d’Airbus repose sur une diversification stratégique des sources de revenus, allant de la vente d’appareils aux services à forte valeur ajoutée, en passant par les contrats de maintenance à long terme. Cette approche permet non seulement de générer des flux de trésorerie prévisibles mais aussi d’améliorer les marges opérationnelles globales du groupe.

Équilibre entre B2B et B2C dans la stratégie commerciale d’Airbus

Contrairement à certaines idées reçues, Airbus opère principalement selon un modèle B2B (Business-to-Business), avec plus de 95% de son chiffre d’affaires provenant de clients professionnels comme les compagnies aériennes, les gouvernements et les opérateurs de flottes. Cette orientation B2B se manifeste par des cycles de vente longs (souvent 1-3 ans), des relations clients durables et des contrats de services s’étendant sur 10-20 ans après la livraison des appareils. Mais savez-vous que le groupe développe également des interfaces B2C (Business-to-Consumer) à travers sa boutique en ligne de produits dérivés, ses simulateurs de vol grand public et ses initiatives de tourisme spatial, créant ainsi un écosystème de marque complet qui renforce sa visibilité auprès du grand public ?

Vidéos

Airbus Fly Your Ideas – Artificial Intelligence challenge

Artificial Intelligence is already being used by our pilots to help make better decisions and to detect quality issues in …

L’A321 XLR, le nouvel avion révolutionnaire d’Airbus

L’A321 XLR, le nouvel avion révolutionnaire d’Airbus Airbus est tout proche d’obtenir la certification de l’A321 XLR, un avion …

Création de valeur et proposition commerciale

La proposition de valeur distinctive d’Airbus repose sur un équilibre entre innovation technologique, efficience opérationnelle et accompagnement client sur l’ensemble du cycle de vie des appareils.

Cycles de développement des produits et retour sur investissement

Le développement d’un nouvel avion chez Airbus représente un marathon financier et technologique s’étendant sur 5 à 7 ans, avec des investissements initiaux colossaux pouvant atteindre 15 milliards d’euros pour un programme comme l’A350. Ce modèle économique de « patient capital » ne commence en général à générer des retours positifs qu’après la livraison de 400 à 600 appareils, soit 8 à 10 ans après le lancement du programme, illustrant parfaitement la vision à long terme nécessaire dans l’industrie aéronautique. 😮 Mais une fois ce seuil de rentabilité atteint, chaque appareil supplémentaire devient hautement profitable, créant un effet de levier financier considérable qui explique pourquoi les programmes matures comme l’A320 sont devenus de véritables « vaches à lait » pour le constructeur européen.

Stratégie de tarification et financement des appareils

La stratégie de prix d’Airbus s’appuie sur une tarification catalogue officielle (un A320neo affiché à environ 110 millions de dollars en 2025) mais qui fait systématiquement l’objet de négociations commerciales aboutissant à des remises pouvant atteindre 40-50% pour les grands clients. Cette approche flexible permet au constructeur de s’adapter aux réalités du marché tout en préservant la perception de valeur de ses produits, tandis que son offre de financement diversifiée facilite l’acquisition des appareils par les compagnies aériennes de toutes tailles.

• Vente directe avec paiement échelonné – Acomptes progressifs durant la fabrication (typiquement 30% du montant total)
• Airbus Financial Services – Solutions de financement propriétaires pour les clients stratégiques
• Crédit-bail (leasing) – Partenariats avec des sociétés comme AerCap ou GECAS qui achètent puis louent aux compagnies
• Prêts garantis par les agences de crédit export – Couverture des risques politiques et commerciaux
• Sale and leaseback – Vente de l’appareil à un investisseur puis location par la compagnie
• JOLCO (Japanese Operating Lease with Call Option) – Structure financière avantageuse fiscalement
• Financement islamique – Solutions conformes à la Charia pour les clients du Moyen-Orient
• Garantie de valeur résiduelle – Engagement d’Airbus sur la valeur future de l’appareil

Avantages compétitifs face à Boeing et autres concurrents

Face à son rival historique Boeing et aux nouveaux entrants comme COMAC, le constructeur européen cultive plusieurs avantages concurrentiels décisifs qui renforcent son modèle économique. L’approche industrielle intégrée d’Airbus, avec ses sites de production interconnectés à travers l’Europe, lui confère une flexibilité manufacturière remarquable, tandis que sa stratégie de commonalité entre modèles (cockpits similaires, procédures standardisées) réduit amplement les coûts de formation et de maintenance pour les compagnies aériennes opérant plusieurs types d’appareils de la gamme. Vous serez peut-être surpris d’apprendre que cette approche de famille d’avions permet aux pilotes de passer d’un A320 à un A330 avec seulement 8 jours de formation supplémentaire, créant ainsi un puissant effet d’écosystème qui fidélise les clients et augmente de façon significative le coût de changement pour un opérateur qui envisagerait de passer à la concurrence.

La transformation digitale et servicielle du modèle économique

Depuis 2015, Airbus opère une mutation FONDAMENTALE de son modèle d’affaires, passant d’une logique centrée sur le produit à une approche orientée services et solutions digitales à forte valeur ajoutée.

L’émergence des services à valeur ajoutée dans le portefeuille d’Airbus

La part des services dans le chiffre d’affaires d’Airbus a connu une croissance spectaculaire, passant de moins de 10% en 2010 à plus de 20% en 2025, transformant profondément l’équation économique du groupe. Cette diversification vers des activités à marge plus élevée (14-16% contre 8-10% pour la vente d’avions) permet non seulement de lisser les cycles économiques inhérents à l’industrie aéronautique, mais aussi de construire des relations clients beaucoup plus profondes et durables tout au long des 25-30 ans de vie opérationnelle d’un appareil. Et si je vous disais que cette transformation n’est qu’à ses débuts ? Le plan stratégique 2025-2030 vise à porter la contribution des services à 30% du chiffre d’affaires total, illustrant l’importance capitale de cette évolution dans le futur du constructeur européen.

Exploitation des données et intelligence artificielle comme nouveaux leviers de croissance

Au cœur de cette révolution servicielle se trouve la plateforme Skywise, véritable joyau technologique qui collecte et analyse plus de 24 téraoctets de données quotidiennes générées par la flotte mondiale d’Airbus. Cette infrastructure massive de big data, développée en partenariat avec Palantir Technologies, permet aux compagnies aériennes d’optimiser leurs opérations en temps réel, de prédire les besoins de maintenance avant l’apparition de pannes et de réduire de façon significative les coûts opérationnels. Les résultats sont impressionnants : les clients utilisant Skywise rapportent une diminution de 15% des retards techniques, une réduction de 30% des annulations de vols liées à la maintenance et une augmentation de 20% de la disponibilité des appareils – des améliorations qui représentent des millions d’euros d’économies annuelles pour chaque compagnie aérienne.

De la vente de produits à la fourniture de solutions intégrées

La transition vers un modèle de solutions intégrées représente peut-être la transformation la plus profonde du business model d’Airbus, redéfinissant la relation avec les clients qui ne sont plus de simples acheteurs mais de véritables partenaires. Cette approche holistique combine produits physiques, services numériques et expertise opérationnelle dans des offres packagées qui adressent l’ensemble des besoins des compagnies aériennes, créant ainsi de nouveaux flux de revenus récurrents et prévisibles.

• Flight Hour Services (FHS) – Maintenance complète facturée à l’heure de vol, garantissant disponibilité et prévisibilité des coûts
• Airbus Training – Formations pilotes et équipages avec simulateurs de dernière génération et réalité virtuelle
• Upgrades & Retrofits – Modernisation des cabines et systèmes d’avions existants pour prolonger leur durée de vie
• Fuel Plus – Optimisation de la consommation de carburant via analyse de données et modification des procédures
• NAVBLUE – Solutions de navigation aérienne et d’optimisation des trajectoires de vol
• Satair – Gestion globale des pièces détachées et de la chaîne d’approvisionnement
• Technical Data – Documentation technique digitalisée et interactive via tablettes et réalité augmentée
• Fleet Technical Management – Externalisation complète de la gestion technique de la flotte
• Sustainable Aviation Solutions – Accompagnement dans la réduction de l’empreinte carbone
• Security Operations Centre – Protection contre les cybermenaces dans l’environnement aéronautique connecté

Cette évolution transforme radicalement la proposition de valeur d’Airbus, qui n’est plus simplement un fabricant d’avions mais devient un partenaire stratégique dans l’optimisation globale des opérations aériennes. Êtes-vous prêt à découvrir comment cette approche révolutionne également la résilience du groupe face aux crises sectorielles ?

Défis et adaptation du modèle économique

La résilience du modèle économique d’Airbus a été mise à rude épreuve ces dernières années, révélant à la fois ses vulnérabilités structurelles et sa capacité d’adaptation face à un environnement en mutation permanente.

Impact des crises (pandémie, tensions géopolitiques) sur la stratégie d’Airbus

La pandémie de COVID-19 a provoqué un véritable électrochoc dans l’industrie aéronautique, forçant Airbus à revoir profondément ses prévisions de production avec une réduction de 40% de ses cadences en 2020, tout en accélérant sa transformation interne. Cette crise sans précédent, suivie par les tensions géopolitiques liées au conflit russo-ukrainien et aux rivalités sino-américaines, a paradoxalement renforcé le constructeur européen qui a su maintenir sa production et ses livraisons à des niveaux supérieurs à ceux de Boeing, consolidant ainsi sa position de leader mondial sur le segment des avions commerciaux. Mais savez-vous que cette traversée du désert a aussi accéléré la diversification stratégique du groupe vers des activités moins cycliques comme la défense et l’espace, dont la part dans le chiffre d’affaires total est passée de 16% en 2019 à près de 23% en 2025 ?

Chaîne d’approvisionnement et relations avec les sous-traitants

La complexité de la chaîne d’approvisionnement d’Airbus, qui implique plus de 12 000 fournisseurs répartis dans 100 pays, constitue à la fois une force et une vulnérabilité majeure de son modèle économique. Les disruptions successives depuis 2020 ont révélé les limites du modèle « juste-à-temps » et poussé le constructeur à repenser fondamentalement sa stratégie industrielle, avec une tendance à la relocalisation partielle des approvisionnements critiques en Europe et une prise de participation directe dans certains fournisseurs stratégiques comme Premium Aerotec ou Stelia Aerospace. Cette verticalisation sélective, associée à la digitalisation complète de la chaîne logistique via la plateforme « Supply Chain & Quality Improvement Program » (SQIP), permet désormais au groupe de détecter en temps réel les risques de rupture et d’anticiper les goulots d’étranglement, transformant ainsi une ancienne faiblesse en avantage compétitif face à ses concurrents.

Réponses aux nouvelles exigences réglementaires internationales

L’évolution rapide du cadre réglementaire international, particulièrement en matière environnementale, représente un défi majeur pour la pérennité du business model d’Airbus. Le constructeur a dû intégrer dans sa stratégie les contraintes du programme CORSIA (Carbon Offsetting and Reduction Scheme for International Aviation) et les objectifs de réduction d’émissions fixés par l’Union Européenne, transformant ces contraintes en opportunités d’innovation et de différenciation. Cette adaptation proactive se traduit par un investissement massif dans les technologies de propulsion alternative (hydrogène, électrique, hybride) et dans l’optimisation aérodynamique, mais aussi par le développement de services d’accompagnement des compagnies aériennes dans leur transition écologique, créant ainsi de nouvelles sources de revenus directement issues des contraintes réglementaires. La capacité d’anticipation réglementaire est devenue un tel avantage concurrentiel qu’Airbus a créé en 2023 une division dédiée « Regulatory Affairs & Sustainability » regroupant 300 experts chargés non seulement de garantir la conformité des produits mais aussi d’influencer proactivement l’évolution des normes internationales.

Stratégie de décarbonisation et durabilité

Comme évoqué précédemment avec la création de la division « Regulatory Affairs & Sustainability », la transition écologique n’est plus simplement une contrainte réglementaire pour Airbus, mais est devenue le moteur central de sa transformation stratégique et de son modèle économique futur.

Le programme ZEROe et l’avion à hydrogène comme pivot stratégique

Le programme ZEROe représente bien plus qu’une simple initiative de R&D pour Airbus – c’est une réorientation fondamentale de son modèle d’affaires et de sa vision industrielle à long terme. Lancé en 2020 avec l’ambition de mettre en service le premier avion commercial zéro émission d’ici 2035, ce programme mobilise désormais plus de 1 500 ingénieurs et 15% du budget R&D annuel du groupe, témoignant de l’engagement massif dans cette voie technologique révolutionnaire. Mais l’enjeu dépasse largement le cadre d’Airbus puisque le développement d’un écosystème hydrogène viable pour l’aviation implique une reconfiguration complète de l’infrastructure aéroportuaire mondiale, des chaînes logistiques et des modèles économiques des compagnies aériennes – positionnant ainsi le constructeur européen comme l’architecte d’une transformation systémique de l’industrie aéronautique dont il pourrait être le principal bénéficiaire commercial.

Intégration des critères ESG dans le modèle économique

La durabilité n’est plus un département isolé chez Airbus mais irrigue désormais l’ensemble des décisions stratégiques et opérationnelles du groupe, affectant profondément son modèle de création de valeur. L’intégration des critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) se manifeste à tous les niveaux de l’entreprise, depuis la conception des produits jusqu’aux indicateurs de performance des dirigeants, en passant par les relations avec les investisseurs qui accordent une importance croissante à ces dimensions non-financières.

• Blue5 Manufacturing Program – Réduction de 50% de l’empreinte carbone des sites de production d’ici 2030
• Sustainable Aviation Fuel (SAF) – Certification de tous les appareils pour voler avec 100% de SAF d’ici 2030
• Aircraft Life Cycle Assessment – Analyse complète de l’impact environnemental sur tout le cycle de vie
• Circular Economy Initiative – Recyclage de 95% des matériaux en fin de vie des avions
• Clean Sky 3 Partnership – Collaboration européenne pour des technologies aéronautiques vertes
• Digital Eco Design Tools – Logiciels d’écoconception intégrés dans tous les processus de développement
• Carbon-Neutral Operations – Neutralité carbone des opérations propres atteinte en 2024
• Biodiversity Preservation Program – Protection des écosystèmes autour des sites industriels
• Supply Chain Sustainability Rating – Évaluation et accompagnement des fournisseurs sur critères ESG
• Green Financing Framework – Émission d’obligations vertes pour financer la transition écologique

Implications financières et compétitives de la transition écologique

La transformation verte d’Airbus représente un investissement colossal estimé à plus de 30 milliards d’euros sur la période 2020-2035, soulevant légitimement des questions sur son impact financier à court terme. Pourtant, cette stratégie s’avère déjà payante sur le plan commercial avec une prime de marché estimée à 5-7% pour les appareils les plus efficaces énergétiquement comme l’A320neo ou l’A350, tandis que les services d’optimisation environnementale génèrent des marges supérieures à 20%. Le véritable enjeu réside dans l’équation économique des futures technologies de rupture comme l’hydrogène : qui paiera pour cette révolution technologique ? Les analyses internes d’Airbus suggèrent que le surcoût initial des avions à hydrogène (estimé entre 25-40%) sera compensé par des économies opérationnelles substantielles et par un avantage réglementaire décisif dans un monde où les taxes carbone ne cesseront d’augmenter. Vous vous demandez peut-être comment Airbus compte concrètement monétiser cette transition – la réponse se trouve dans sa stratégie de diversification vers de nouveaux marchés directement liés à la décarbonation.

Perspectives d’évolution du modèle économique d’Airbus

Cette stratégie de diversification liée à la décarbonation, évoquée précédemment, n’est que la partie émergée d’une transformation bien plus profonde du modèle économique d’Airbus qui se dessine pour la prochaine décennie.

Diversification et nouveaux marchés à l’horizon 2030

L’avenir d’Airbus se dessine bien au-delà de son cœur de métier historique, avec une expansion stratégique vers des segments adjacents à fort potentiel de croissance. La mobilité aérienne urbaine, à travers sa filiale Airbus Urban Air Mobility et son véhicule CityAirbus NextGen, représente un marché estimé à 90 milliards de dollars d’ici 2030, tandis que les services satellitaires de connectivité et d’observation terrestre, via Airbus Defence and Space, ouvrent des perspectives considérables dans l’économie des données spatiales. Plus surprenant encore, le groupe investit massivement dans l’infrastructure hydrogène aéroportuaire à travers des joint-ventures comme Hydrogen Hub at Airports, positionnant ainsi Airbus non plus comme simple constructeur d’avions mais comme architecte et bénéficiaire d’un nouvel écosystème énergétique pour l’aviation mondiale.

Adaptation à l’émergence de nouveaux acteurs (COMAC) et technologies

L’arrivée de nouveaux concurrents comme le chinois COMAC et son C919 représente un défi stratégique majeur pour le duopole Airbus-Boeing, forçant le constructeur européen à repenser son positionnement global. Face à cette menace, Airbus adopte une stratégie duale : d’une part, une accélération de l’innovation technologique pour maintenir une avance décisive (notamment sur les systèmes avioniques et l’efficience énergétique), et d’autre part, une évolution vers des modèles de partenariat et de transfert de technologies contrôlés avec certains marchés émergents. Cette approche pragmatique, illustrée par la ligne d’assemblage d’A320 à Tianjin en Chine, permet de préserver l’accès aux marchés stratégiques tout en protégeant les technologies propriétaires les plus critiques – un équilibre délicat qui conditionnera la pérennité du modèle économique d’Airbus dans un paysage concurrentiel en pleine recomposition.

Scénarios d’évolution du modèle économique face aux enjeux futurs

Les analyses prospectives internes d’Airbus esquissent trois trajectoires possibles pour son modèle économique à l’horizon 2035-2040, reflétant différentes hypothèses sur l’évolution du marché et des technologies. Le scénario « Évolution » prévoit une continuité du modèle actuel avec une part croissante des services (jusqu’à 40% du chiffre d’affaires) et une transition progressive vers des technologies plus vertes, tandis que le scénario « Rupture » anticipe une transformation radicale vers un modèle de « mobilité aérienne as a service » où Airbus deviendrait davantage un fournisseur de solutions de transport intégrées qu’un simple vendeur d’avions. Le troisième scénario, baptisé « Écosystème », est peut-être le plus fascinant : il projette Airbus comme l’orchestrateur d’une plateforme industrielle ouverte où le groupe fournirait les technologies critiques, les standards et l’infrastructure, permettant à un réseau de partenaires de développer des solutions de mobilité diversifiées – une approche qui rappelle le modèle d’Apple dans l’électronique grand public ou celui d’Android dans les systèmes d’exploitation mobiles. Lequel de ces scénarios se réalisera ? La réponse dépendra largement de l’évolution des attentes sociétales, des contraintes environnementales et de la capacité d’Airbus à orchestrer sa propre transformation.

Foire aux questions